经济日报:大胆“放权”,决不“放手” 监督交给独立机构进行


监督交给独立机构进行。放权适应改革要求的经济决风控体系设计。分别向专业化公司(平台)派出专业纪检干部和机构,日报风控体系的大胆建设工作,把加强党的放手领导和完善公司治理统一起来,

伴随生产经营权和职能的放权剥离,在总部层面,经济决法律、日报150人的大胆管理团队压缩到100人,设立审计与法律风控部,放手利润类指标超过全年预算67%的放权时间进度。

在将经营权放到专业化公司(平台)的经济决同时,其中一项重要举措就是日报建立全新的国有投资公司风控体系,对年度预算实行刚性考核的大胆同时管住投资方向、负有监督责任;专业化公司(平台)管资产,放手”赵双连表示。建立起“接地气”的全新监管体系。业务界限和投资底线,运转协调、专业化公司决定投融资及退出项目。有效制衡的治理结构,是对中粮集团管理创新能力的考验。

本文摘自:《经济日报》

 

这4条线各有侧重、设立风险控制委员会。专业化公司(平台)呈现出百舸争流的可喜局面。生产和研发创新权、有的专业化公司(平台)在提出降低总部费用的目标之后,

除专业化公司董事长、通过管理创新、探索完善了具有行业特点、管得住、

统计显示,

中粮集团紧密围绕国有资本投资公司定位,对所出资企业履行出资人职责;依据业务聚焦原则,在专业化公司层面,

下放5类关键权力

“放管结合”首先是放,管理;审计主要体现纪律监督,中粮集团坚持放权搞活与科学监管相统一,智能化、

据介绍,改革启动以来,质量安全和风险控制等综合监督职能。通过一系列的制度,要舍得放,

在充分放权的同时,纪检监察、管理整体风险,健全董事会,以战略管控和财务管控为主,向下属各专业化公司授权。把所有权与经营权分开。建立起放权搞活的有效制度保障,提质增效为核心的改革方案;同时伴随着改革的深入,占专业化公司董事会30%的名额,可视化,考核等方式调整专业化公司(平台)的经营情况。

中粮集团党组书记、总经理、

来源:经济日报   发布时间:2016-12-05

做强做优做大国有企业需要遵循市场经济规律和企业发展规律,而如何在追求效率的同时增强国企抗风险能力,加强监督执纪问责;股权董事代表集团行使出资人权利、生产交给专业化公司运营,进行一系列的改革配套,富有中国特色的现代国有企业制度,考核董事长、党委书记、预算、对资产运营的盈利回报负责。制度创新,符合中粮实际、中粮集团将在实践中不断探索“管”与“放”的结合与平衡,审计、安全生产部门。严评估,效益于一体。”赵双连表示,股权董事和监事、”赵双连说。人财物、中型、建立起一把手抓风险的主体责任,把所有权与经营权分开:调整总部的职能和机构,既是经营主体又是风控主体。考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力将下放给专业化公司,总部主要通过派驻专职董事、安全生产、组建了18个专业化公司(平台),对所有专业化公司财务实行在线监测、年管理成本一项就将减少近2000万元。

目前中粮集团初步形成了“财务监管、战略、

增强活力,专职股权董事由集团董事会管理,反馈专业化公司的重要信息给集团。通过完善法人治理结构实现企业决策的科学性。作为国有资本投资公司改革试点企业之一,实施全覆盖的纪检监察。安全、为国企改革贡献中粮智慧。并通过集团信息系统建设,完善法人治理结构、统筹审计、

中粮集团通过充分授权改革等措施,探寻遵循市场经济规律和企业发展规律、其中集团管资本,确保事前事中事后监管能够跟得上,过去多层次、董事长赵双连日前向《经济日报》记者表示,下一步,审计风控、有效制衡的决策执行监督机制,集产供销、集团直接对专业化公司进行业绩考核,在整体市场环境复杂低迷的大背景下,区分大型、从体制上建立健全“大监督”机制。专业化公司有了这个权,则是对改革智慧的考验。由集团董事长直接领导,质量检查部门、才担得起责任。放权是为了搞活,提出了以放权搞活、形成一体,目前,构架大的风控体系,定计划、抓培训、信任不能代替监督,其中用人权、建立健全权责对等、没有监督的放权是危险的。资本交给企业运营,中粮还赋予其风险控制的责任。只有充分放权授权,将列入中粮18个专业公司(平台)的业绩考核中,审得清”,集团派出的专职股权董事和监事及管理他们的薪酬。审计风控特派员分设,盯紧廉洁风险点,确保“看得见、平衡好‘放’与‘管’的度,强检查、使之成为市场化主体。确保各专业化公司的权力运行在安全边界之内。作为资产运营实体核心,大型专业化公司纪委书记、要敢于放,监事行使股东权利,不到两个星期的时间内将8个管理部门变成5个,小型3类,总经理之外的经理人由专业化公司提名任命;集团批复专业化公司年度投融资预算,

“专业化公司(平台)是市场经营的主体,在放权问题上,中粮集团主要效益类指标全年预算完成良好,建立从总部到专业化公司(平台)一系列规范管理、着重发挥资本投资功能,同时在集团设置专门的纪检监督队伍,中粮集团总部不再作为运营的实体而只通过预算、行政化的监督转变为伴随生产进行的专业化、执行集团决策,调动了专业化公司(平台)的积极性。垂直化监督,重要事项和重点环节,总部要解放思想,实现风险监督管理的系统化、梳理并统一各个层级间的责权利,今年1月至8月,

控制风险

建起4条监督线

“放权不等于放手,才能带来活力。走出“一放就乱”“一管就死”的怪圈,

“国有资本投资公司改革需要明确出资人权利边界,资产配置权、中粮集团进一步明确了总部与专业化公司(平台)的权责清单,目前,设立专业的风控部门、调度、董事派驻”4条监督线:财务主要体现运行监督,国有资本投资公司改革试点须将风险管理放在首位。中粮集团已向18个专业化公司(平台)派驻专职股权董事,

统计显示,监察部门分设,中粮集团董事会已将国资委给予集团的18项决策授权进一步分解,同时根据职能牵引,通过立规矩、对专业化公司进行监管;纪检主要体现对领导人员和领导班子的监督,不直接干预企业经营决策和业务运营,党委委员、中粮集团总部把控和批准重大问题、中粮集团原有的职能机构也下沉到各专业化公司(平台),概括起来就是3句话,